En una nota anterior mencionábamos que la mejor manera de lograr una inversión externa es no necesitarla. Puesto en otros términos, es diferente invitar a un inversor a sumarse a un proyecto a tener pedirle dinero como condición necesaria para que nuestra empresa sea exitosa.
En esta nota, mi interés radica en alertar sobre los desafíos que implica sumar a un inversor externo. Dado que habitualmente los emprendedores, sobre todo los jóvenes, suelen asociar la potencial llegada de una inversión con la resolución de todos sus problemas, es bueno agregar una nota de cautela sobre algunos efectos indeseados que suele acarrear este arribo.
Aún cuando la inversión externa sea la mejor decisión, es bueno conocer los riesgos y desafíos que acarrea. Y entre ellos, podemos citar:
- Mayores costos administrativos: el sistema de información e indicadores –si es que hay alguno- con el que nos manejamos hasta antes de la inversión, puede ser muy útil cuando entre los socios existen altos niveles de confianza o cuando los socios conocen en profundidad el negocio. Un inversor externo, probablemente, sumará requerimientos nuevos, y muy probablemente quiera mayor información financiera de la que se tenía hasta ahora. Y también que exija un orden administrativo, que traerá acarreado un costo.
- Decisiones más lentas: en la inmensa mayoría de los casos, una inversión accionaria supone un cambio en el “gobierno” de una empresa. Como mínimo, suele requerirse que la empresa invertida incorpore un director que represente al nuevo socio. Muchas veces, el director se limita a cumplir funciones formales y de control mínimo; aunque no siempre. Y cuando decide involucrarse más en la toma de decisiones, es probable que estas se vuelvan más lentas, ya que querrá entender muchas cosas que los anteriores accionistas entendían a la perfección y que para el nuevo director no son tan obvias.
- Menor “libertad”: para aquellos que decidieron seguir el camino emprendedor porque valoran la libertad de no trabajar con un jefe o dentro de una gran estructura corporativa, puede ser un shock encontrarse que, tras sumar un nuevo inversor, los viejos fantasmas regresan. Al sumar un nuevo inversor, se van a requerir dosis de política y tolerancia a situaciones similares a las vividas en una corporación tradicional. Nunca es lo mismo que tener que lidiar con la política de las grandes corporaciones, pero el shock existe.
- Menor sentido de pertenencia: obviamente, cuando se suma un socio, se adiciona una mirada nueva, que viene acompañada de una cultura de trabajo, que puede no ser exactamente igual a la dinámica imperante en la empresa previamente. En muchas oportunidades, claro está, la nueva mirada enriquece y crea valor. Pero también genera que algunos empleados que estuvieron desde el comienzo y que probablemente hayan hecho sacrificios personales para el éxito de la empresa, se sientan alienados. “Ya no es divertido trabajar acá”, “antes sentía que tenía más para dar” o “todo lo que hicimos está siendo cuestionado”, son comentarios a los que prestarle atención.
- Menor productividad personal: tener un socio implica tener alguien a quien comentarle la evolución de la empresa. Esto puede hacerse en forma dinámica, o no. Es natural que quien antes tomaba decisiones autónomamente sienta que está perdiendo el tiempo cuando explica a sus nuevos socios cada paso que da. Y, de no hacerlo ordenadamente, es probable que dedique menos tiempo a tareas productivas y más tiempo a estas actividades.
- Objetivos diferentes: esta es la situación más grave, ya que impacta en todos los ámbitos corporativos. En una empresa con la que trabajé, el socio inversor tenía una meta de vender en cuanto la empresa se valorizara por encima de determinado número, en tanto que los socios fundadores apostaban a crear una empresa perdurable que pudieran legar a sus hijos. Obviamente, esta diferencia de objetivos impactaba en la toma de decisiones y ralentizaba toda la operación. Si alguien quiere imaginarse el efecto de que el dueño de una compañía sufra trastorno de personalidades múltiples, creo que un buen comienzo es mirar a estas organizaciones. No se trata de lugares agradables para trabajar, y tampoco es un contexto en el que apostaría por la sustentabilidad.
Dicho todo esto, ¿hay algo que se puede hacer para evitar estos riesgos y desafíos?
La respuesta es: en parte sí, pero relativamente. En ocasiones no se puede hacer nada al respecto, porque muchos de estos desafíos son inherentes a la propiedad compartida de una empresa. Es muy difícil evitar que ciertas actividades se formalicen, o dedicar el mismo tiempo que antes a la toma de decisiones. Hay un nuevo actor en la mesa, y es una realidad que impone algunos condicionamientos (¡y costos!!).
En parte sí se pueden tomar medidas, porque hay ciertas prácticas que pueden mitigar y limitar mucho estos efectos y riesgos. Algunas de ellas son:
- Tener en claro los objetivos del inversor cuando decide invertir en nuestra empresa. Y sobre todo, si no coinciden con los objetivos de los fundadores, animarse a plantear el disenso, aún a riesgo de que la inversión no se concrete. Ninguna empresa sana puede vivir demasiado tiempo con trastorno de personalidades múltiples.
- Invertir algún tiempo al comienzo de la relación, idealmente antes de que se concrete la inversión, para fijar reglas para la toma de decisiones. Es decir, determinar qué decisiones tomarán los fundadores sin consulta previa, qué decisiones requerirán consenso con el nuevo inversor, qué frecuencia de reuniones entre socios habrá, cuál será la línea de mando entre los actuales empleados y el nuevo director, etc. También es importante fijar algún tiempo en las reuniones de socios, para debatir sobre cómo se discute; es decir: dialogar intensamente sobre la forma en que se toman las decisiones, mucho más al comienzo de la relación.
- Indagar al inversor sobre los requerimientos de información que hará. Los inversores profesionales, especialmente los fondos, suelen tener un listado de información que deben requerir y una frecuencia fija. Muy habitualmente, además, manejan formatos predeterminados, que les permiten consolidar la información de todas sus inversiones. Saber qué información pedirán es importante de antemano. Y cumplir con esos requerimientos tiene la ventaja de limitar que en el futuro el inversor se inmiscuya en actividades que no le competen, con la excusa de obtener más información (la información que había dicho que necesitaba, ya la tiene).
- Hacer un due dilligence al inversor. El due dilligence es el proceso de revisión de las cuentas y todos los aspectos formales del negocio que los inversores profesionales realizan para chequear la veracidad de la información que recibieron por parte de la empresa en la que van a invertir. Pocas veces, sin embargo, los socios de la empresa que recibe la inversión hacen lo mismo con el inversor. La premisa es que como el inversor trae el dinero es el que tiene derecho a preguntar y cuestionar; sin embargo, los fundadores están trayendo a la mesa algo que es mucho más valioso para ellos: un proyecto de vida y sus sueños futuros. Se debe investigar al inversor para conocer algunos rasgos de su trabajo anterior, para conocer a qué se expone la empresa.
- Finalmente, se le debe prestar bastante atención a los aspectos de personalidad del inversor; o a la cultura de trabajo, si el inversor es un fondo o una persona jurídica. Particular precaución se debe tener con inversores:
o muy desconfiados, ya que generarán requerimientos de información insostenibles y burocratizarán toda la operación.
o poco profesionales, porque son impredecibles y lo que hoy acordemos mañana puede variar.
o culturalmente muy alejados de la realidad de la empresa. Tengo un amigo que trabaja para un fondo de un país asiático pequeño, y es la sensación de las reuniones de amigos, ya que siempre tiene un problema nuevo y original.
o que hayan invertido en empresas que hoy lamentan haberse asociado a ellos.
El corolario de todo lo anterior es que los beneficios de sumar un inversor deben ser tan evidentes que permitan contrarrestar todos los desafíos y riesgos mencionados. Y, adicionalmente, destacar que hay que tener coraje para animarse a decir que no, cuando algunos de estos riesgos se evidencien en el proceso de negociación con un potencial inversor.
*80/20 es una consultora especializada en la optimización de resultados y aceleración del crecimiento de empresas, creada por Marcos Fontela. Con especial foco en las micro, pequeñas y medianas empresas, tiene como objetivo maximizar la rentabilidad de cada organización y sustentar el crecimiento empresario, logrando que todos los componentes de la compañía se alineen con su potencial de crecimiento.
La experiencia de Marcos Fontela abarca grandes multinacionales, compañías de alcance nacional, PyMEs y start ups. Ha trabajando desarrollando el mercado argentino, pero también liderado la expansión en los principales mercados de América Latina. Para obtener mayor información: http://marcosfontela.wordpress.com/
