¡Matilde, Matilde, que he comprado telefónicas!’, decía a pleno pulmón en el año 1967 el legendario José Luis López Vázquez en un anuncio publicitario que pasaría a la historia de la por entonces incipiente televisión española y de la propia compañía. El popular actor no sólo promocionó con el mayor éxito una ampliación de capital de la operadora, sino que a partir de ese momento el pueblo llano denominaría matildes a las acciones de Telefónica.

Un sobrenombre español y cañí que se convirtió en toda una marca que ya sólo recuerdan los más viejos del parqué. Ahora, al primer grupo español por capitalización bursátil no le importaría que la marca Movistar tuviera el mismo reconocimiento que hace 43 años tuvieron las matildes, que dieron todo un ejemplo de buena convivencia con las telefónicas.

El pasado tres de mayo, Telefónica unificó bajo la marca Movistar todos sus servicios comerciales -en Europa, el grupo mantendrá la marca O2- en España y Latinoamérica. Es decir, lo que afecta a clientes y consumidores, productos y servicios y también a los patrocinios comerciales. Por lo tanto, de puertas afuera Telefónica es ya Movistar.

La pregunta está servida. ¿Por qué le llaman Telefónica cuando en realidad se denomina Movistar? La apuesta del grupo que preside César Alierta consiste en mantener la marca Telefónica sólo en el ámbito institucional: empleados, inversores, patrocinios y la fundación. Dicho de otra forma, si usted adquiere los servicios de telefonía del grupo se convierte en un cliente de Movistar, pero si compra títulos de la empresa en bolsa es accionista de Telefónica.

¿Es una contradicción? ¿Induce como mínimo a confusión? “Hasta ahora las dos marcas competían por la atención. Separar las marcas era una decisión inevitable. Y también correcta, pero ahora es necesario gestionarla bien. Es decir, asociar de forma efectiva todos los valores de Telefónica a la nueva marca comercial. Es un asunto delicado porque hasta ahora Telefónica ha sido la marca a todos los efectos”, asegura, Thomas Gerlach, director de Dobble Consultores.

Miguel Yáñez, director general de Primero Estrategia, cree la separación era inevitable. “Hace tiempo que Telefónica tenía una dificultad para explicar quién es desde el nombre. Lo mismo que El Corte Inglés tiene un nombre que no responde a lo que la marca ofrece a nivel de producto y servicio, Telefónica ofrecía mucho más (ADSL, telefonía fija y móvil y televisión) que sólo telefonía”.

Otra cosa, apunta Yáñez, es que la decisión adoptada sea la mejor: “La opción de cambiar el nombre a Telefónica no era descartable a pesar de que hubiera significado una mayor nivel de inversión en la comunicación del cambio. Ahora tienen dos marcas cuyo histórico, significado y asociación espontánea es diferente a la realidad que quieren trasmitir”.

Por lo tanto, la operadora tiene un reto en los mercados en los que Telefónica ha ejercido históricamente como marca dominante. “En los nuevos mercados, será relativamente fácil hacer valer la marca Movistar. No habrá problema”, explica Gerlach.

Desde la compañía se asegura que el objetivo es hacerle más sencilla la vida a los clientes, con más convergencia de servicios, acceso a nuevas redes de comunicación y unificación de contenidos.

Concentración de valores

Pero la decisión va más allá. El objetivo final de Telefónica es imponer una marca comercial, Movistar, asociada inicialmente al negocio de móviles y que se ajusta mucho mejor a los atributos que la compañía quiere mostrar al mundo. Es decir, concentrar todos los valores del grupo. Hasta ahora estaba fraccionando el valor de la marca ya que, como explica Gerlach, “la marca Telefónica carga con el peso de muchos años de reconocimiento como monopolio. Y eso es un problema que le impedía reflejar totalmente los atributos que sí le da Movistar”, explica Gerlach.

Para Miguel Yáñez, “cambiar la percepción de lo que era Telefónica y lo que era Movistar costará un poco. Pero el tiempo lo cura todo y pone a todos en su sitio, ¿no? Y recuerda que Inditex lo hizo bien con todas sus marcas -la institucional y las diferentes comerciales comoo Zara, Pull&bear o Berska-.

¿Conoce alguien a Wulf Bernotat? No es un actor alemán sino el presidente hasta hace unos pocos meses de una de las compañías más importantes de Alemania: E.On. Esta empresa de energía lanzó una OPA para competir con una oferta de Gas Natural por Endesa. Bernotat viajó a España, dio ruedas de prensa, salió en los periódicos y en la televisión…pero hoy nadie se acuerda de él. Al final, cansado de una lucha sin cuartel, el 2 de abril de 2007, la alemana E.On tiraba la toalla por Endesa y retiraba su oferta.

El gigante que había luchado hasta la extenuación por el control del grupo español se rendía a la evidencia. Con todo el apoyo del Gobierno, el matrimonio de conveniencia formado por Acciona y ese invitado de última hora con acento transalpino llamado Enel se quedaba con el pastel, con una oferta pública de adquisición (OPA) a 41,3 euros por acción.

Tras 20 meses de batalla E.ON, que confesó que había dilapidado alrededor de 250 millones de euros en gastos asociados a la OPA, se convertía en el último gran perdedor. En el pacto definitivo, que para E.ON fue una capitulación en toda regla, aceptó esa pieza menor llamada Viesgo y activos de Endesa en Italia, Francia, Polonia, Turquía y España a cambio de una sonrisa de su presidente Wulf  Bernotat en la foto oficial  junto a Fulvio Conti –el de Enel- y José Manuel Entrecanales.

Bastante antes, habían probado las hieles del fracaso Gas Natural -que había abierto el fuego con una OPA hostil de la que ayer se cumplieron cinco años- y, ya en la arena política,  José Montilla, el hombre que mano a mano con Miguel Sebastián –que ya tenía experiencia en causas pérdidas como gran inspirador del asalto de Sacyr a nada menos que BBVA- había preparado el terreno para que La Caixa tomara las riendas del negocio energético español.

Ni Gas Natural –a su presidente Salvador Gabarró se le escapó una operación que en condiciones normales debía haber ganado-  fue generosa en el precio –ofrecía 21,3 euros por acción, la mayor parte en acciones de la propia Gas- ni en el tablao político se calcularon las consecuencias de la operación.

Cuando la canciller alemana Ángela Merkel telefoneó al presidente Zapatero anunciándole que una empresa alemana iba a lanzar una OPA sobre Endesa, ya no había duda de que la operación más compleja de la historia empresarial española se iba a saldar por las bravas. O, lo que es lo mismo, dejando a su alrededor un reguero de cadáveres y unos pocos pero muy, muy ganadores.

En esta última categoría están Enel y Acciona. Para el grupo español, la operación fue una bendición del cielo. Es cierto que su presidente José Manuel Entrecanales no salía de su asombro cuando supo que la italiana Enel entraba en la categoría de “campeón nacional” por el que apostaba el Gobierno para tomar las riendas de Endesa. Pero las condiciones que Acciona impuso a la operación –el término leoninas se queda corto- y que en el Ejecutivo aceptaron sin una voz más alta que otra lo compensaban casi todo.

Incluso el mal rato de Entrecanales cuando unos cuantos trimestres después  la gran crisis internacional le hizo dudar de la capacidad financiera de Enel para afrontar la compra pactada de su 25% en Endesa. Una operación que saldría adelante sin sobresalto alguno y que le reportó unas plusvalías netas de 1.700 millones y el respeto del Gobierno, que no quería ver a E.ON ni en pintura.

En una entrevista en la SER, el entonces ministro de Industria Joan Clos aseguraba que “no apostaría por un triunfo de E.ON en su lucha por Endesa. Horas después, Enel compraba el 10% de Endesa entre la sorpresa general.

Sencillamente, la empresa italiana llegó, vio y venció. Berlusconi se colgó una medalla dándole a Enel una posición impensable en España si Gas Natural no hubiera abierto la caja de Pandora. Hoy el grupo transalpino hoy gobierna Endesa a placer … y con Borja Prado Eulate al frente.

El hombre fuerte de Mediobanca en España y banquero de negocios histórico de Florentino Pérez y ahora también de Luis del Rivero es el ganador perfecto. Desconocido para el gran público hasta su salto a la presidencia de Endesa, no sólo preside la mayor eléctrica española. También es juez y parte en las grandes operaciones corporativas del momento: asesora al presidente del Real Madrid en su asalto a Iberdrola y tiene un mandato de esos que matan de envidia a los competidores: vender los activos que Abertis deje de considerar estratégicos tras la entrada de ese nuevo accionista llamado CVC.

El carrusel de Manuel Pizarro

Manuel Pizarro tiene todo el derecho –quizá más que nadie- a considerarse el gran vencedor, aunque después del episodio de Endesa el ex presidente parece haber caído en desgracia.

El hombre que en plena ofensiva catalana, gubernamental y e institucional por Endesa llegó a asegurar que en España no había seguridad jurídica y que había que ir a buscarla a Nueva York –cosa que, efectivamente, hizo- consiguió en su versión más cañera y reivindicativa más que doblar el valor para los accionistas… y para él mismo.

A su desventurada carrera política –debate electoral perdido con Pedro Solbes y acto seguido descenso a los infiernos del Partido Popular- llegó con el zurrón cargado: una indemnización de unos 12 millones de euros, tras duplicarse el sueldo en 2006 y ganar 3,2 millones. Y, además, otros cuatro millones por la venta de acciones.

Hubo otros ganadores de rango menos–que se lo han cobrado en prestigio y credibilidad o, lo que es lo mismo, en operaciones-, unos pocos valientes que se atrevieron a ponerse del lado de Endesa cuando su defensa parecía una causa perdida. Por ejemplo, Deustche Bank, con Antonio Rodríguez  Pina al frente, o el despacho de abogados Clifford Chance.

También los organismos reguladores aportaron su protagonista a esta historia, un perdedor en este caso. Fue el caso del díscolo Manuel Conthe, presidente de la CNMV, que se quedó sólo en el consejo del policía bursátil defendiendo una sanción para Enel y Acciona por su actuación en el proceso de OPAS. Acabaría dimitiendo, lanzando dardos envenenados contra algunos miembros del Gobierno, terminando con la presidencia más histriónica y personalista que haya tenido la CNMV en sus más de veinte años de historia.

Cinco años después, la factura que han pagado los grandes personajes perdedores de la batalla ha sido relativamente barata. Salvador Gabarró sigue siendo el presidente de Gas Natural, que tras los asaltos fallidos primero a Iberdrola –en 2000 y en 2003- y luego ha conseguido cobrarse por fin esa pieza llamada Unión Fenosa. Wulf Bernotat cumplió íntegro su mandato en E.ON, del que se despidió en mayo, y Montilla y Sebastián siguen en la primera línea de batalla política.

En la otra orilla, Enel gestiona a placer Endesa, mientras Acciona se ha dejado de batallas -¿recuerdan la compra del 15% de FCC, a quien pretendía?- dispuesta a gestionar los réditos de la operación más brillante en términos de rentabilidad-riesgo de su historia. Luces y sombras de la batalla más enconada de la historia empresarial española.

La deuda española está de moda en los mercados. Si hace apenas dos meses España S.A. tenía a los inversores en pie de guerra, hoy casi se rinden ante ella. Al menos, se ha producido un giro radical en los mercados mayoristas, donde parece que vuelve a reinar la calma.

No sólo el Tesoro Público coloca sin problemas letras, bonos y obligaciones (deuda a corto, medio y largo plazo respectivamente), sino que los bancos y algunas de las grandes multinacionales españolas tampoco tienen dificultades para conseguir financiación extramuros.

Prueba de ello es que el Estado, con la subasta de ayer, ya acumula diez emisiones consecutivas en las que consigue colocar, como mínimo, la cantidad prevista y, además, a un precio más barato que en la anterior ocasión. Una condición sine qua non para comprobar que a los inversores les gusta la deuda made in Spain.

Pero, por si queda alguna duda, ahí están Telefónica, Ferrovial, BBVA, La Caixa y los bancos medianos (Popular, Sabadell y Banesto) para terminar de golpe y plumazo con cualquier sospecha.  En los últimos siete días, estas compañías han emitido cédulas hipotecarias -unos títulos que emiten los bancos a un tipo de interés fijo- y bonos por valor de 5.183 millones.

Banesto, la entidad presidida por Ana P. Botín, fue la primera compañía que abrió el pistoletazo de salida el pasado día 26 de agosto. En su caso, la emisión fue de 600 millones en cédulas a cinco años. El banco de Ángel Ron, Popular, siguió sus pasos el martes: emitió 700 millones en títulos a tres años.

Sabadell fue el siguiente en saltar a la palestra. Lanzó 1.000 millones en cédulas a dos años, mientras que Ferrovial hizo lo propio a través de su filial británica BAA tras emitir 483 millones en bonos.

Pero las últimas tres firmas que se han citado con los inversores han sido Telefónica, La Caixa y BBVA, que colocaron ayer un total de 3.000 millones de euros, repartidos a partes iguales.

En el caso de la teleco presidida por César Alierta, la emisión fue de 1.000 millones en bonos a siete años con una rentabilidad del 3,66%. El desembolso y cierre de la emisión de Telefónica está previsto para el próximo 16 de septiembre, y un año después, los inversores recibirán el pago del primer cupón anual.

El banco presidido por Francisco Gonzálezemitió 1.000 millones en bonos a dos años con una rentabilidad del 2,75%, mientras que la caja catalanase atrevió con otros 1.000 millones en cédulas a tres años.

Este escenario, tan proclive a buscar financiación en el mercado,  puede animar a muchas más compañías. De hecho, Iberdrola comunicó anoche que ha lanzado una operación de intercambio de bonos por 750 millones de euros. Según explicaba la eléctrica presidida por Ignacio Sánchez Galán, esta operación “ofrece a los actuales propietarios de bonos con vencimiento a 2011 y a 2013 cambiarlos por unos nuevos con plazo a 2020, con el objetivo de aprovechar la mejora de las condiciones del mercado para alargar la duración de la deuda y mejorar la liquidez”.

Por si fuera poco, los expertos auguran que las emisiones seguirán abaratándose en los próximos meses, una ventaja para que, tanto España S.A. como sus grandes empresas, consigan -sin problemas- financiación en el mercado.

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El Corte Inglés ha persentado sus resultados correspondientes a 2009, donde obtuvo un beneficio neto de 369 millones de euros, unm 1,5% menos que el ejercicio anterior con una caída del 5,8% en su cifra de negocio -superior al descenso en el consumo de los hogares , fijado en el 5%, pero menor al de las ventas minoristas, en el 6,1%- hasta los 16.356 millones de euros. Aunque las cifras pueden parecer negativas, lo cierto es que muestran la capacidad del grupo que preside Isidoro Álvarez para capear al temporal, ya que pese a todo su cash flow mejoró un 2,2%.

Pero lo más importante no son las ganancias obtenidas por el grupo, sino la forma en las que se han conseguido. En este sentido, los resultados de El Corte Inglés nos dicen que lo que prima en estos momentos es el recorte de costes. Tanto es así que en 2009 el ahorro fue de 257,2 millones de euros, lo que supone multiplicar por 2,9 los de 2008. Como suele ser habitual, la mayor reducción ha llegado en la partida de gastos de personal, donde se ha gastado un 5,64%, aunque sin llevar a cabo una reducción de plantilla en lo que a trabajadores fijos se refiere. Y es que sí se han prescindido de trabajadores temporales y se han reajustado los turnos -la plantilla a jornada completa ha caído un7,34%-.

En realidad, las cuentas de 2009 muestran como ante una caída del consumo, la meyor alternativa es el control de costes. Si vender más resulta imposible, llega el momento de fijarse en la estructura interna para ajustar el gasto antes incluso de recortar la inversión en áreas estratégicas como la publicidad, el marketing o la red de distrbución.

Pero lo bueno es que El Corte Inglés no se ha limitado a dar sus cifras de 2009, sino que también ha adelantado datos del año en curso. En 2010 el grupo detecta un repunte del consumo, aunque algo limitado. Esto es lo que desprende de la mejora de los ingresos por parte del grupo, que sin embargo también alerta sobre las trabas que impone la subida del IVA y una intensificación de la competencia. Como siempre, en tiempos de crisis resulta más duro vender.